Schweizer Führungskräfte im Gespräch
Ohne Team steht man auf verlorenem Posten

Dominik Adams, Country Lead Switzerland bei Olympus AG und passionierter Kitesurfer, liebt komplexe Herausforderungen, die stetige Veränderung und gemeinsame Weiterentwicklung. Als Führungskraft setzt er auf Teammotivation, Überzeugungskraft, Authentizität und Vertrauen.

Dominik Adams, Sie sind seit 16 Jahren bei Olympus AG und seit 4 Jahren Country Lead Switzerland. Sie sagen von sich: „Ich bin der Richtige, eine Organisation in eine neue Richtung zu bringen“. In welche neue Richtung soll es bei Olympus Schweiz AG gehen?

Wir müssen uns den Bedürfnissen des Schweizer Gesundheitsmarktes anpassen und Olympus fokussiert sich in der Zukunft noch stärker auf den Medical Bereich und schaut auf zu den grossen Playern in diesem Markt. Beides bedeutet Veränderungsbereitschaft und Agilität in der Organisation. Die Mitarbeitenden müssen mitgenommen werden auf diese Reise, müssen die Neuausrichtung der Gesamtorganisation verstehen, um diese mitgestalten zu können. Hierfür benötigt es Überzeugungskraft, Authentizität und vor allem Vertrauen.

Mit dem Verkauf des Consumer-/Kamera-Bereichs, der Ende 2020 zum Abschluss kommen wird, richtet sich Olympus AG zukünftig noch stärker im Medtech-Bereich aus, d. h., dass das „Olympus-Flaggschiff“ noch stärker ausgebaut wird. Sind weitere Innovationen in der Endoskopie in Sicht oder werden neue Ufer angesteuert?

Es gehört u. a. zu der Olympus-Strategie, Innovationsführerschaft zu sein und das wird bei Olympus auch weiterhin im Fokus stehen. Olympus wird sich ausserdem in der Zukunft noch stärker auf das therapeutische Geschäft konzentrieren. Hierfür hat sich Olympus, im Rahmen eines globalen Transformationsprogramms, in zwei globale Divisionen aufgeteilt, nämlich auf die Endoscopic Solution mit Hauptsitz in Tokio und auf die neu gegründete Therapeutic Solution mit Hauptsitz in Boston.

Momentan ist das Schweizer Gesundheitswesen in einem grossen und komplexen Wandel. Wie geht Olympus Schweiz AG diese Herausforderungen an?

Wir sind uns bewusst, dass wir für unsere Kunden nur ein adäquater Partner sind, wenn wir sie in diesem Wandel begleiten. Dafür müssen wir die Herausforderung unserer Kunden verstehen und ihre Herausforderung auch zu unserer machen. Aus diesem Grund konzentrieren wir uns u. a. auf den Ausbau unserer Dienstleistungen und offerieren zu unseren innovativen Produktplattformen Konzepte wie z. B. Finanzierungs- und Betreibermodelle, welche die notwendige Flexibilität und Risikoverteilung bieten.     

Seit zwei Jahren ist die neue Unternehmensphilosophie eingeführt. In welchen Aspekten hat sich Olympus AG als Arbeitgeber seither verändert?

Mit den eingeläuteten Veränderungen unseres bereits angesprochenen Transformationsplans ist viel im Umbruch bei Olympus. D. h. wir sind in den letzten Jahren deutlich agiler geworden und befinden uns in einem stetigen Veränderungsprozess. Das erfordert eine andere Art von Zusammenarbeit, als wir es in der Vergangenheit gewöhnt waren. Dies setzt andere Mitarbeiter und Fähigkeiten voraus. Ausserdem ist Olympus in den letzten beiden Jahren wesentlich internationaler geworden. Der neue amerikanische Einfluss bei Olympus stellt neben der geschätzten, eher konservativen Kultur Japans eine wertvolle Ergänzung dar.      

Olympus AG kann in diesem Monat auf ein 101-jähriges Bestehen zurückblicken. Inwiefern äussert sich die japanische Firmenkultur auch hier bei Olympus Schweiz AG und wie passt das zur Schweizer Kultur?

Das Schöne bei Olympus ist, dass es sich in den letzten Jahren kontinuierlich weiterentwickelt hat. Dies aber auf eine durchaus besonnene Art und Weise. Damit meine ich, dass wie auch bei den Entwicklungsschritten unserer Produkte die hohe Qualität und der Innovationsgeist vor der Geschwindigkeit stehen. D. h., dass Olympus in seinen Entwicklungsschritten und Handlungen eher konservativ und nachhaltig unterwegs ist. Das sind m. E. auch Tugenden, die sich in der Schweizer Kultur durchaus widerspiegeln. Insofern passt dies für mich perfekt zusammen.   

Sie kommen aus Deutschland/Hamburg, arbeiten in einem japanischen Unternehmen und leben in der Schweiz. Welches Land resp. welche Kultur hat Ihren eigenen Führungsstil am meisten geprägt?

Da dann wahrscheinlich eher der norddeutsche Einfluss, den ich an die anderen Kulturen angepasst habe. So kommt man nach meiner Erfahrung mit der Wortkargheit und unverblümten Redeart eines Norddeutschen in der Schweiz nicht unbedingt gut zurecht. Hier benötigt es für z. B. ein Gespräch dann doch eine Einleitung und einen entsprechenden Abspann. So etwas geht in Hamburg, wie die Topologie auch, eher „geradeaus vonstatten“. Ich lerne furchtbar gerne dazu und so ist die Integration in eine andere Kultur eine Herzensangelegenheit für mich. Da unser Europa-Headquarter in Hamburg sitzt, ist der direkte Einfluss auf unsere Organisation auch eher norddeutsch, zwar mit japanischer Prägung, aber dies auf die japanische zurückhaltende Art.     

Ihr Motto ist „Schönheit kommt von innen“, inwiefern lässt sich das für eine Firma anwenden?

Ich bin fest davon überzeugt, dass der Spirit und die Kultur eines Unternehmens eine Strahlwirkung nach aussen hat. Soll heissen, wenn wir intern in unserer Organisation eine hohe Motivation haben, so nehmen dies auch unsere Kunden wahr. Das Auftreten unserer Mitarbeiter beim Kunden ist selbstverständlich davon abhängig, wie wohl diese sich bei uns fühlen, ob sie hinter unseren Produkten und Dienstleistungen stehen und die entsprechende Verbundenheit mit Olympus haben. Nur dann sind wir im Markt ein „attraktiver“ Partner für unsere Kunden. Daher sehe ich es als eine meiner Kernaufgaben an, mich vor allem auf mein Schweizer Team zu konzentrieren.   

Als 11-Jähriger, während ihre Freunde Fussball spielten, haben sie gejobbt, teilweise 5 Jobs parallel … haben Sie die Schule geschwänzt?

Ja, das habe ich in der Tat und es lässt sich nicht verleugnen (aber ich bin ganz gut gefahren damit). Ich wollte schon recht früh unabhängig sein und mir meine eigenen Sachen leisten können, ohne auf das nächste Taschengeld warten zu müssen. Ausserdem hat mir das Arbeiten immer Spass gemacht, da es immer wieder neue Lernsituationen erforderte. Ich bin da eher praktisch veranlagt und habe so dann vielleicht das kompensiert, was ich in der Theoriestunde in der Schule verpasst habe. Da ich aber auch sehr sportbegeistert bin, durfte dies auch nicht zu kurz kommen. Die Kunst war schon damals, alles unter einen Hut zu bekommen.

Mit dem vorherrschenden Wind in der Schweiz kommen Sie als passionierter Kitesurfer ein wenig zu kurz oder haben Sie eine vergleichbare Herausforderung in der Aufgabe als Country Lead gefunden?

Tatsächlich sind die Winde in der Schweiz nicht annähernd so zuverlässig wie an der norddeutschen Küste, wo der Wind zuverlässig immer von vorne kommt. Tatsächlich gibt es viele Parallelen zwischen dem Kitesurfen und meiner Funktion. So ist die Herausforderung beim Kitesurfen, dass man gleichzeitig mehrere Einflussfaktoren wie Wasser, Wellen, Wind, Equipment und die eigene Kondition berücksichtigen und im Griff haben muss. Diese Komplexität schätze ich auch sehr an meinem Job. Ausserdem steht man beim Kitesurfen alleine ohne Team auf verlorenem Posten, man benötigt immer einen zum Starten und einen zum Landen.