Wie Sie verhindern, dass gute Mitarbeitende kündigen

In Zeiten des Fachkräftemangels und ausgetrockneter Arbeitsmärkte ist der Verlust von guten Mitarbeitenden schmerzlich und kann erhebliche negative Performance-Folgen haben, die weit über den Wirkungskreis der Ausgeschiedenen hinausgehen können. Daher lohnt es sich für Arbeitgeber, sich frühzeitig und präventiv mit zwei Fragen zu beschäftigen: Warum kündigen gute Mitarbeitende und wie lassen sich Kündigungen verhindern. Aktuelle Befragungen von Arbeitnehmenden in der DACH-Region liefern hierzu neue Erkenntnisse.

Arbeitnehmermarkt und Kündigungsgründe

Bei Fachkräftemangel herrscht üblicherweise ein sogenannter Arbeitnehmermarkt, d. h. diejenigen, die das knappe Gut „qualifizierte Arbeit“ anbieten können, sind gegenüber den nachfragenden Arbeitgebenden im Vorteil. Arbeitnehmende können dann selbstbewusst Forderungen stellen und auch kündigen, denn das nächste attraktive Jobangebot kommt bestimmt oder es liegt bereits vor. Folglich zeigen aktuelle Umfragen, dass sich Arbeitnehmer so wenig an ihre Arbeitgeber gebunden fühlen wie nie zuvor. Bei einer kürzlich durch den Recruiting-Anbieter Softgarden durchgeführten Befragung von 2200 Bewerbenden in Deutschland, Österreich und der Schweiz, wurden als ausschlagegebende Kündigungsgründe mehrheitlich das Angebot eines höheren Salärs und die Aussicht auf bessere Aufstiegschancen angegeben. Darauf folgen mit absteigender Bedeutung folgende Gründe für Kündigungen von Arbeitnehmenden: Unzufriedenheit mit der Führungskraft und mangelnde Identifikation mit dem Unternehmenszweck. Bemerkenswert ist, dass von der Gruppe der Arbeitnehmenden, die ohne neues Jobangebot kündigten, zuvorderst die Unzufriedenheit mit der Führungskraft, dann die fehlenden Karrierechancen und erst darauf die Höhe des Salärs als ausschlaggebende Kündigungsgründe gewichtet wurden.

Stimmungs-Analysen lohnen sich

Nicht immer können Arbeitgeber auf die Wünsche und Forderungen ihrer Mitarbeitenden eingehen. Erst recht nicht, wenn diese nie explizit geäussert werden. Um auch die schweigsameren Mitarbeitenden zu erreichen, bevor diese kündigen, bieten sich regelmässige individuelle Vier-Augen-Gespräche an, bei denen explizit und ohne Bezug zum Tagesgeschäft die Zufriedenheit und die Ziele der Mitarbeitenden adressiert werden. Aber auch anonyme Mitarbeiterbefragungen ermöglichen, zumindest die Grosswetter- und Stimmungslage des Mitarbeitenden-Schwarms zu erfassen, zu analysieren und daraus präventive Massnahmen abzuleiten. Dies kann dabei helfen, Kündigungen zu verhindern. Gerade bei hochqualifizierten und langjährigen Mitarbeitenden sind die Chancen hoch, sie zum Bleiben zu bewegen, denn sie gehören statistisch nicht zu den Schnellentschlossenen, sondern benötigen mehrere Monate, um eine Kündigungsentscheidung zu treffen. In diesem Zusammenhang gibt es auch Grund zur Hoffnung, denn nahezu die Hälfte aller Befragten gab an, dass die Kündigung hätte verhindert werden können. Es ist also wichtig, sich kontinuierlich mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu beschäftigen.

Künstliche Intelligenz

Die Messung, Beschreibung und Analyse des Kündigungsverhaltens ist etablierte Praxis. Aber an die Vorhersage von Arbeitskräfteabgängen wagt sich niemand so richtig heran. Abhilfe könnte hier der Einsatz von künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen bringen: Dabei sollen sich selbst weiterentwickelnde Algorithmen (Verhaltens-) Muster in riesigen Datenmengen erkennen und mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit entsprechende (Kündigungs-) Vorhersagen treffen können. In der COVID19-Pandemie wurden bereits auf diese Weise Social Media-Daten analysiert, um die Stimmung und das Verhalten von Arbeitnehmenden zu analysieren und daraus vorbeugende Massnahmen wie die regelmässige Mitteilung guter Nachrichten an die Mitarbeitenden abzuleiten. Die nächsten Jahre werden zeigen, ob dieser Ansatz, auch wegen datenschutzrechtlicher Bedenken, weiter in den Kinderschuhen stecken bleibt oder hilfreiche und zweckdienliche Aussagen über den Grad des Wohlbefindens und der Unzufriedenheit von Mitarbeitenden oder auch die Wahrscheinlichkeit allfällig bevorstehender Kündigungswellen liefern wird.

Gelebte Werte und eine wertschätzende Führungskultur sind eine Kündigungsprävention

Eine positive und von Werten geprägte Unternehmenskultur sollte auf allen Hierarchieebenen erfahrbar sein. Wenn sich hier Widersprüche zwischen offiziellem Code of Conduct und tatsächlich gelebter Kultur einschleichen, besteht die Gefahr, dass sich Arbeitnehmende vom Unternehmen abwenden und entfremden. Letztlich sind also gelebte Werte, die zu einer wertschätzenden und mitarbeiterorientierten Führungskultur führen, eine solide Kündigungsprävention.

Altbewährte Mittel

Konkret handeln können Arbeitgebende aber schon heute: Um ungewollte Kündigungen von guten Mitarbeitenden zu verhindern, können Sie bekannte und altbewährte Mittel heranziehen:

• Wertschätzung und gute Kommunikation sind nachweislich entscheidend, um ein gutes Arbeitsklima und Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden zu erzielen.
• Auch wer persönliche Gespräche mit echtem Interesse führt und auf die Wünsche von Mitarbeitenden eingeht, deren Schwächen und Stärken kennt und angemessen berücksichtigt, kann diese lange an sich binden.
• Junge Mitarbeitende (Generation Z) gaben an, sich vermehrt mit dem Arbeitgeber zu identifizieren und länger bleiben zu wollen, wenn sie eingebunden und gezielt gefördert werden.