Les managers suisses en pleine conversation
Diriger, c’est s’occuper des gens

Dans cette édition du Stettler CEO Talk, le directeur de clinique Michael Härtel parle de ses six ans d’activité au centre de rééducation Walenstadtberg et souligne que diriger, c’est s’occuper des gens. Il émet en outre des recommandations pour les jeunes cadres de direction et donne un aperçu de sa carrière. Dans ce contexte, il souligne l’importance d’une culture fiable, intègre et valorisante.

Le 1^er avril, onze ans se seront écoulés depuis votre entrée en fonction aux cliniques Valens, dont plus de six ans à votre poste de directeur de clinique du centre de rééducation Walenstadtberg. Comment vous sentez-vous à l’approche de cet anniversaire?

Je suis très reconnaissant et prends encore beaucoup de plaisir à mon travail. J’apprécie particulièrement le fait d’exercer une activité utile et satisfaisante avec une équipe extraordinaire.

En tant que directeur du centre de rééducation Walenstadtberg, vous avez certainement des succès notoires à votre actif aux côtés de vos collègues.  Pouvez-vous nommer les trois changements les plus importants que vous avez initiés en votre qualité de directeur de clinique?

En collaboration avec mon équipe dirigeante, j’estime surtout avoir favorisé le développement d’une culture valorisante qui stimule la performance. J’ai en outre porté une attention systématique aux coûts sans toutefois avoir pour objectif en soi de réaliser des économies ni mettre au point le concept correspondant.

Au centre de rééducation Walenstadtberg, nous avons pris très au sérieux les différentes devises annuelles au niveau des groupes, autrement dit pour les cliniques Valens, et nous sommes efforcés de les personnifier ensemble. Nous avons notamment eu comme mot d’ordre «Moins, c’est plus», «Ensemble pour des solutions simples» ou «Faire les choses importantes correctement», pour n’en citer que quelques-uns.

Pouvez-vous illustrer concrètement une manière dont vous et votre équipe avec mis en pratique et appliqué une devise annuelle au niveau de votre groupe?

Une application concrète de la devise «Moins, c’est plus» est notre repas de fin d’année. Au lieu d’organiser un repas abondant et dispendieux, nous avons opté pour une raclette, à laquelle chacune et chacun d’entre nous a pu apporter sa contribution. En effet, le plus important n’est pas le menu mais le fait de se réunir. La soirée a été très belle. Nous avons mis cette devise au goût du jour afin d’inciter à la réflexion et à la remise en question. Il est également très important que les efforts viennent «d’en haut». Si je ne comprends pas la devise, ne l’intériorise pas et ne l’applique pas moi-même, je ne peux pas exiger que celle-ci soit vécue à la base ou que les choses bougent dans une certaine direction.

Permettez-nous d’examiner votre carrière d’un peu plus près. Vous avez fait vos débuts en tant qu’infirmier à l’hôpital universitaire de Zurich puis avez travaillé durant plusieurs années comme expert en soins d’anesthésie diplômé EPD. Aujourd’hui, vous occupez le poste de directeur de clinique. Michael Härtel, votre carrière était-elle planifiée ou a-t-elle plutôt évolué de façon indirecte?

Je ne dirais pas nécessairement que ma carrière a été planifiée. Lorsque ma femme était enceinte, je me suis penché plus résolument sur mon avenir professionnel et ai décidé de postuler à une fonction dirigeante dans l’anesthésie, mon domaine de spécialisation, qui m’a finalement été attribuée. Après quelques années et l’achèvement de ma première formation de cadre, je me suis fait la réflexion suivante: si je parviens à diriger avec succès une section interdisciplinaire de ce type, je serai certainement aussi capable d’organiser, coordonner et diriger un service plus important. J’ai ensuite reçu une offre pour une fonction exécutive à l’hôpital de Davos. Voyant ce poste à la fois comme une opportunité et un défi, j’ai décidé de l’accepter.

… et quelques années plus tard, vous avez rejoint le See Spital Horgen, où vous gériez près de 500 collaboratrices et collaborateurs en votre qualité de directeur des soins infirmiers et membre de la direction. Même si vous dites que votre parcours n’était pas directement planifié, vous n’avez pas tardé à assumer des postes de conduite. A votre avis, quels facteurs importants ont contribué à donner une impulsion à votre carrière?

Il est important de réfléchir à soi-même, d’être au clair avec sa vision personnelle de l’être humain et bien entendu aussi de prendre du plaisir à la gestion de personnes. C’est ainsi que l’on en vient à chercher et à se voir offrir, du moins dans mon cas, de nouveaux défis et encore davantage de responsabilités. Au niveau de la direction, j’estime qu’il est également essentiel de rester focalisé sur la vision globale de l’entreprise et non pas uniquement sur «son» domaine de spécialisation ou sur «sa» profession.

Directeur de clinique contre infirmier: où voyez-vous les parallèles en termes de travail?

Ces deux professions tournent autour de la personne, même la conduite. Diriger, c’est s’occuper des gens. La profession infirmière prépare parfaitement à cela.

Quel conseil donneriez-vous à de jeunes cadres du domaine de la santé souhaitant diriger une clinique?

Faites-vous confiance, conservez votre bon sens et préparez-vous à remettre en question non seulement votre avis mais aussi vos propres expériences et à apprendre au contact des autres. Notre attitude (de base) détermine notre action personnelle: il en va ainsi pour chacune et chacun d’entre nous et pas uniquement pour les personnalités dirigeantes, que l’on soit titulaire d’un bachelor, d’un master ou de tout autre titre.

Quelles priorités et compétences vous tiennent particulièrement à cœur lorsque vous sélectionnez des collaboratrices et collaborateurs pour votre équipe?

Il faut que la personne soit prête à endosser son nouveau rôle et qu’elle soit ouverte aux autres, aux contacts et aux idées. Elle ne doit pas se prendre trop au sérieux.

Après 30 ans d’expérience de conduite, quel est votre bilan?

Il est impératif de ne pas s’enfermer dans tel ou tel rôle managérial, mais de rester soi-même, avec authenticité et transparence, en assumant toutes ses forces et ses faiblesses. Il faut aussi pouvoir rire de soi-même, avouer et corriger ses erreurs lorsque l’on s’est rendu compte de quelque chose ou que l’on a changé d’avis. Konrad Adenauer a dit un jour que son baratin de la veille lui importait peu. Ce qu’il voulait dire par là, c’est qu’il ne faut pas pas s’accrocher inutilement à une idée parce qu’on l’a défendue par le passé, mais s’autoriser à se réorienter et à tirer des leçons de son parcours.

50% du succès, c’est …?

… une culture fiable, intègre et valorisante. La culture naît d’expériences communes et représente un processus de longue haleine. Il faut beaucoup de temps pour la changer.

Comment encouragez-vous une culture fiable, intègre et valorisante au sein de votre équipe?

En montrant l’exemple, je l’espère. Je veille notamment à faire régner des valeurs d’équité, d’honnêteté et de fiabilité pour que ma conduite inspire la confiance.

Comment instaurez-vous une communication ouverte et transparente contribuant à identifier et à aborder les problèmes suffisamment tôt?

A cet égard, il est utile de faire preuve de sensibilité et d’empathie, d’être à l’écoute, de poser des questions et de s’efforcer en permanence de comprendre la personne en face de nous.

Un coup d’œil vers l’avenir: concrètement, où voyez-vous le centre de rééducation Walenstadtberg dans cinq ans?

Toujours comme l’un des meilleurs centres de rééducation pour les personnes atteintes de problèmes complexes et une place de travail à laquelle on se rend volontiers et où l’on accomplit une mission qui a réellement du sens. Sachant toutefois que dans le secteur de la santé, cinq ans représentent déjà pour ainsi dire une éternité.

Et enfin, une question personnelle: à côté de votre travail, pour quoi vous passionnez-vous?

Pour la moto, le golf et les voyages en van. De temps à autre, je lis aussi volontiers un bon livre.